7 Habit training
《高效能人士的七个习惯》对跟单工作的影响
-------------读<<高效能人士的七个习惯>>有感
通过17-19/MAY这几天对<<高效能人士的七个习惯>>的培训,联想到我们的跟单和接单工作,我想谈谈我个人的看法,仅供大家参考,以此共勉.
首先,我相信每个跟单的同事都有很好的工作经验.但问题为什么会层出不穷?我认为同没有一个好的工作习惯和思维模式有很大的关系.在我们付诸行动之前,没有仔细而全面的想问题和保持清醒的头脑.其实,有时候出问题,并不是个人能力问题,而是欠缺好的工作习惯.没有想清楚问题的关键所在,随意性大.或者对于潜在而有较易发生的危险没有想到.或者存在灰色地带.所以,我们务必时刻提醒自己,跟单之路,并非坦途,如履薄冰.
而七个习惯的学习与培训,正好给了我们一个改善与提高的绝佳机会.
1.以终为始,双赢思维,走可持续发展的战略之路
“以终为始”是我们一切工作的出发点和着眼点.所有的工作,我相信谁都想取得一个完美的结果,对我们自己如此,对客人更是如此.但在实际的操作中,却经常出现本末倒置的事情,或者只知道去做,其实根本没有想清楚应该怎么做才是正确的.双赢思维,实际上是一种和谐和可持续的发展之路.如果将此思维贯彻于我们工作的始终,我想是大有裨益的.
去年年底,客人落了两张:5V0702005/8,由于在做开发办时,跟单同事的经验不足和办房的疏忽,没有充分考虑到成衣安全问题,导致打的急钮出现高低的问题.后来客人接受了这个缺陷,通知我们可以做大货.
但我们考虑到因为客人也是新手,可能对成衣安全的知识没有深刻的认识,我们建议增加了门筒的宽度来消除成衣安全隐患,由于客人怕影响他们的货期,开始并没有接受我们的建议.经过几次说服,客人最终接受了我们的建议.消除了隐患.通过这件事,我们深刻认识到,以终为始,就是要求我们站在客人的角度,替他们多想想一些更细节的东西,因为有时客人也会犯糊涂的.替客人着想,就是为我们自己分忧,这其实也是双赢的思维.
我在公司做了5年多,发现有些客户,做到最后,就不见踪影了.比如NEXT,BENETTON,REDGREEN等.我想,这里面一定有公司长远策略的考虑,但同时是否值得我们好好检讨一下我们的跟单工作呢?要知道,这些客户他们也一直在发展的,他们并没有从市场中消失.他们同其他公司,不是也做的很好吗?如果,我们的工作做的更到位一些,客户对我们的信心日益增强,我想实现双赢也不是没有可能的.
要知道,失掉一个客户,涉及的影响,可能比我们想象中的要大的多.因为通过他们的嘴,很可能会传递我们不好的口碑给其他客户.但愿事情没有我们想象的这样糟糕.但这也给了我们一个启示:怎样才能真正实现双赢呢,做起来其实并不简单.
2.积极主动,知彼解己,同时要注意提高风险防范意识
凡事要有预见性,积极主动地考虑可能出现的问题,提前安排一些工作,做一些全盘的计划.并提出预防的措施.记住,跟单员不是消防员.凡事预则立,不预则废.我们跟单,“不能只低头拉车不抬头看路”。视野与思路要开阔!同时要有良好的跟催意识,这是跟单员的本职工作所要求的.凡事要跟得铁,催得急.如果你自己都不急,别人又怎会积极去配合呢?积极主动,就要求强化我们的时间观念,随着越来越激烈的市场竞争,交期短,品质好,价格低已经成为一种趋势.我们一定要强化时间观念.不要坐失良机.这里所讲的时间观念,就是做事的DEADLINE,什么时候,哪些事情一定要完成.完不成是没有任何理由和借口的.这样一来,我们就会合理地利用时间,提高工作效率,达到事半功倍的目的.而不是靠加班加点来打消耗战.
跟单就是一场场战争,过去是靠以大制小,现在是靠以快制慢.对于工厂/客人/内部相关的电邮和要求,要迅速准确的做出反应.记住,“一步领先,步步领先”.
前年,我们做过一张单:5V0601002,这张单的复杂程度,以前从来没有遇到过,既有绣花<前后片都有,系半成品绣花>、车花、钉珠,也有洗水.
而且FOB价也不算低:USD9.3,订单数量18804件.考虑到QUOTA问题,起初安排在越南生产,当越南工厂收到样办后,由于技术问题,觉得大货生产有问题,所以我们立即转单到大陆来生产.
说实在的,接到订单后,我们也感到了压力.当即邀请布厂、绣花厂和工厂开会,大家就布期和绣花的技术问题、工厂送片、绣花厂的生产安排细节问题等答成了一致意见并发放了会议记录(相当于T&A).并督促相关同事和合作部门,严格按照此会议记录去跟催.如果出现任何一个迟期的环节,都要立即着手解决.
后来,在实际的运做中,绣花和订珠出现了很大的问题,由于是半成品绣花,同时,尺码又多,每个尺码的大小有不同,导致每件衣服的绣花和珠片位置都会有小小差别.记得绣花厂通知我们这件事时,我们当时已经下班,连夜我们就赶到绣花厂,商量解决问题的方法.在整个跟单过程中,由于我们积极主动,未雨绸缪,最终这张单准时出货,而且客人也很满意.
制衣业虽然说是传统产业,但传统产业也是风险与机遇并存的.有时候,人们往往被眼前的胜利冲昏了头脑,或者急功近利,急于求成,将注意力主要放在利润和销售业绩,没有深刻洞察到市场变化的蛛丝马迹,结果导致判断失误,给公司和客户带来损失.我个人觉得,如果公司能在全公司上下,建立一整套风险防范机制,而不是纯粹凭我们的上司个人经验来判断风险如何.我想会对我们的工作有更大的帮助,对公司也会更有利.具体的例子,我就不列举了.
3. 统合综效,努力提高沟通协调能力
每天和我们打交道的部门太多,如果没有好的沟通协调能力,天天只有吵架的份.这方面,我自己也时常检讨自己,也要加强学习.有时候,我性子太急,讲话太大声.在一定程度上影响了沟通的效果.其实,只要我们“对上以敬,对下以慈,对人以和,对己以严,对事以真”,我们想应该会“沟通无障碍”.实际上,没有什么事是不能沟通的.
做事即做人.做人都失败,怎能做好事情?注意千万不要谩骂、讥讽其他同事,对同事冷淡、要理不理也是有问题的.坦诚相待,积极听取来自各个方面的意见和建议,兼听则明,偏听则暗.
跟单是一件很繁琐的系统工作,没有大事小事之分.每个环节都容易出错.出了问题,都要花很多时间甚至金钱去解决问题.有时可能一下子还解决不了.这就要求我们要有很好的耐心,与其他部门保持很好的合作关系.
4. 要事第一,分清轻重缓急,坚决执行
刚参加工作的同事,可能拿不准事件的轻重缓急,要么显得拖拖拉拉,要么显得杂乱无章,要么眉毛胡子一把抓.同时好像有加不完的班.效率又低.
跟单的事太杂,但总可以化繁为简.比如列个表格什么的,把每天的事件罗列出来,清晰的摆在面前.同时在<<outlook>>邮件系统的日历(会议日历也可以)中标示以提醒自己.好记性不如烂笔头,一定要找个地方记下要做的事.如果都不知道自己要做哪些事,又怎么能做好安排呢?同时又要注意,要事时时刻刻都有可能会变的,有时原来并不是要事的事,由于情况变化,可能一下子变得重要了.
对于我们做实事的人来说,执行力是最重要的,一定要落实,雷厉风行.不要敷衍了事.也许有人认为决策力好像是高层们的事.但跟单员也不能事事、时时麻烦他们.相对而言,我认为该出手时就出手.判断能力也是作为一个跟单员必不可少的能力.但觉得有时自己判断不准,一定要出声.有事一定要拿出来大家商量,不要装在心里.不要等出了大事才上报,那就太迟啦!我经常讲的一句话:不要把炸弹抱在自己手里!
同时,要有必要的警觉性.发现问题,及时与有关部门沟通.“及时是金,过时是纸”.要牢牢抓主动权.凡事都要设置一个科学可行的TIME&ACTION,及时提醒自己、客人、和相关的同事,这样工作就会得心应手.
5.不断更新,增强学习和创新能力
跟单工作充满了变数,要求我们要不断的学习新的知识、管理方法,不断总结得失.一个墨守成规的人,可以成为一个好的QC、门卫,但决不可能成为一个出色的跟单员.一个不爱学习的人,也将行之不远.
不要想当然,凭经验,自作主张.记住:经验有时候会“杀死人”的.同时要做好有关的记录.不要等要证据时,总找借口,诸如：“我有同客人打过电话”的把戏是不行的.
两年前,曾经有过一张单5P0511019,由于按经验去办事,结果导致客人取消了订单.当时的情况是,我们按以前的做法送头缸办给客人去REFERENCE而不是APPROVE.后来客人不喜欢这个颜色,要求改色,但工厂由于要赶货期,已经开裁而不可更改.客人以没有APPROVE头缸为由,取消了此单.后来,我们吸取教训,及时更改了做法,对每色头缸,都送出去给客人批核,不批核绝不开裁.重要的一点,同样的错误,决不允许重复出现,哪怕只有一次.
不断创新,同时也要求得到其他相关部门的配合.比如,以前工厂的生产期LEADTIME,大家总觉得普通单30-35天,特殊洗水或横间的单40天,很正常,没有问题啊.时间一久,大家可能就麻木了.但现在市场瞬息万变,我们是否有必要改变常规.缩短生产期呢?如果大家都感觉到先前的LEADTIME都太长了,有必要重新规范一下,普通单20-25天,特殊洗水或横间的单30天.这样一来,整个生产周期不就缩短,工厂的潜能就大大提高了吗?
原来认为“知易行难”,但通过这几天的学习,我觉得只要我们身体力行,不断的尝试与探索,将这七个好的习惯贯彻在工作与生活中,知行结合是一定能做到的.
我愿意将七个习惯,贯穿我的工作始终,不断提高自己的业务水平和全面提升管理水平,在以后的工作中,取得更大的进步
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